如何提高中小企業(yè)成活率？

近幾年，我國中小民營企業(yè)非常多，企業(yè)家們談論最多的話題之一就是如何把企業(yè)做大做強，這方面有不少成功的例子。但“成活率”低，生存下來的中小民營企業(yè)大都面臨許多新難題。

許多企業(yè)由于對市場的研究不足，往往把大量寶貴的研發(fā)資源投入到缺乏充分市場調(diào)研的創(chuàng)新項目中，市場定位不準確、不明晰，直接導致了創(chuàng)新的效率低下。

在現(xiàn)實的企業(yè)運營中，很多中小企業(yè)置自身資源狀況與能力于不顧，按照大企業(yè)的標準行為做事，進而導致策略無效或體力透支，影響企業(yè)的發(fā)展甚至危及企業(yè)生存。這種脫離實際的情形與上述成語及釋義大同小異，結(jié)果非常危險，對于企業(yè)和營銷人來說，必須及時予以遏止并尋找有效的解決方案，將中小企業(yè)的角色及行為方式重新導入到正常軌道上來。

這其中不排除有制度的原因，不能否認我國目前市場分割的狀況還普遍存在，國內(nèi)統(tǒng)一大市場在許多行業(yè)尚未形成。但我們同時也必須看到另外一個事實，那就是在同樣的制度環(huán)境下，類似聯(lián)想、海爾、長虹、希望集團等企業(yè)能夠發(fā)展壯大的一個共同原因，就是它們都有明確的戰(zhàn)略選擇。

一般而論，影響企業(yè)績效和成長的因素眾多而且復雜。但就某一特定的企業(yè)來說，它的興衰成敗直接取決于企業(yè)家或經(jīng)營者的知識和能力。正因為這樣，人們總是把克萊斯勒的復興、GE的成功歸因于艾科卡和韋爾奇，把聯(lián)想的成長和海爾的強盛歸因于柳傳志和張瑞敏。中外企業(yè)興衰史告訴人們一個不倒的真理：企業(yè)家是企業(yè)興衰的決定性因素。

由此推斷，要提高中小企業(yè)的成活率，首先必須拓展中小企業(yè)經(jīng)營者的思維空間。為此，必須首先改善經(jīng)營者的知識結(jié)構(gòu)，提升經(jīng)營者的思維層次，開闊經(jīng)營者的視野和見識。如果說市場經(jīng)濟中的中小企業(yè)是思路決定出路，那么決定思路的又是什么呢?是企業(yè)家或經(jīng)營者的知識和視野決定著企業(yè)的思路。

隨著國內(nèi)市場逐步向國際化方向發(fā)展，市場細分更加理性，藍哥智洋國際行銷顧問機構(gòu)認為，企業(yè)家或經(jīng)營者都可以掌握不同市場上的生存和發(fā)展規(guī)律，不要盲目追隨，跟風大企業(yè)，而應從決策層面和執(zhí)行層面的差異化上打造自身的核心競爭優(yōu)勢。

我們講的決策層面差異化更多是定位的概念，這種差異化貴在持之以恒，勇往直前不怕別人趕超也不怕趕超別人。例如，哈藥集團所生產(chǎn)的系列的品牌定位就是決策層面的差異化。據(jù)了解，哈藥集團的戰(zhàn)略目標是做大做強主業(yè)，加快實施大醫(yī)藥國際商貿(mào)戰(zhàn)略調(diào)整、實現(xiàn)特色差異化品牌經(jīng)營，努力把哈藥集團建設成為國內(nèi)經(jīng)營規(guī)模最大，市場網(wǎng)絡最廣，綜合實力最強的國際化大公司。

哈藥集團董事長公開表示，要充分發(fā)揮哈藥集團品牌及整體競爭優(yōu)勢，強化哈藥集團產(chǎn)品進入市場力度，不斷擴大哈藥集團產(chǎn)品市場份額，強化對商業(yè)網(wǎng)絡下游終端促銷有效性工作力度，不斷整合集團整體市場營銷工作。

作為國內(nèi)的大腕企業(yè)“哈藥集團”尚且如此，一些正在發(fā)展壯大的中小型企業(yè)更應該投入大量的精力和時間。而中小型企業(yè)領導層應該相信自己有魄力，自信自立，不怕自己創(chuàng)新的東西被別人搶著學去，不怕競爭對手模仿這個策略，不因為對手跟進而放棄這個概念。

執(zhí)行層面差異化更多是不折不扣的執(zhí)行的概念，這種差異化根據(jù)企業(yè)資源可以隨時更新，但是要求每個員工要聽從安排，遵守公司的規(guī)章制度。比如，產(chǎn)品功能差異化的學習和領會，可以根據(jù)時機不斷掌握產(chǎn)品知識，但不能與戰(zhàn)略層面差異化策略有沖突。

藍哥智洋國際行銷顧問機構(gòu)認為，中小企業(yè)要善于在大企業(yè)未涉足的領域中求生存。事實上，小企業(yè)要想生產(chǎn)大規(guī)模的系列產(chǎn)品是不現(xiàn)實的，也是沒有生命力的。小企業(yè)必須清楚地了解那些產(chǎn)品是大企業(yè)不能生產(chǎn)或不愿生產(chǎn)的。小企業(yè)就是要活躍在大企業(yè)無力或無心涉足的領域，學會在這些領域中求得生存和發(fā)展。 加強對成本的控制，小企業(yè)采購原材料的價格一般要比大企業(yè)高，加上企業(yè)規(guī)模較小等原因，極易使綜合成本高于大企業(yè)。因此，小企業(yè)必須比大企業(yè)更加嚴格地進行成本和價格核算。在核算中還要注意把彌補不可避免的風險和失誤所造成的損失考慮在內(nèi)。

對此，藍哥智洋國際行銷顧問機構(gòu)可以幫助中小企業(yè)了解市場，堅持科學理性的原則，對客戶的購買需求和能力總是能夠做出十分精確的判斷。藍哥智洋還可以幫助機構(gòu)培訓輔導，這樣，既保證了產(chǎn)品銷路，又保證了企業(yè)可觀的盈利能力，還能提高企業(yè)管理人員的整體素質(zhì)，大大提高中小企業(yè)的成活率。

于斐先生，著名品牌營銷專家，藍哥智洋國際行銷顧問機構(gòu)CEO兼首席顧問，中國十大杰出營銷人，人民日報社市場報等8家權(quán)威媒體和機構(gòu)認定的“中國品牌建設突出貢獻獎”獲得者，《中國證券報》特約品牌顧問，中國《品牌》雜志首席專家，《銷售與市場》培訓聯(lián)盟專家講師，中國保健行業(yè)十大杰出經(jīng)理人，中國最具影響力營銷策劃100人，中國國際健康科學研究院副理事長，中國保健協(xié)會保健品市場工作委員會委員，中國醫(yī)促會醫(yī)療美容整形專業(yè)委員會副秘書長，中國醫(yī)藥保健營銷專家委員會副主任委員。