新形勢下，房地產企業(yè)戰(zhàn)略突圍的七種武器

2011年6月中旬，央行再次上調了存款準備金率，目前已達到21.5%的歷史高位，而市場對再次加息的預期沒有絲毫改變。年初以來，為了加速回款，一些房地產巨頭先聲而動，對新項目或在銷項目紛紛實行折扣優(yōu)惠;而今，折價銷售之風大有蔓延之勢，這有望打破住宅市場左顧右盼的膠著狀態(tài)。對多數房地產企業(yè)來說，降價銷售只是對政策強勢調控的主動回應，是企業(yè)應變未來市場不確定性的一種手段，而尋求如何進行戰(zhàn)略性突圍、布局企業(yè)發(fā)展的未來才是根本之策。

七種武器之一：長生劍——積極參與保障房建設

房地產企業(yè)要想長盛不衰，積極配合政府政策導向是其穩(wěn)步發(fā)展的不二法門。2011年我國將開工建設1000萬套保障性住房和棚戶區(qū)改造住房，并計劃在整個"十二五"期間建設3600萬套保障房，使其覆蓋率達到20%。根據住建部門初步測算，今年即將建設的1000萬套保障房所需資金為1.3萬億至1.4萬億。這將是一塊巨大的地產蛋糕!

對于實力雄厚、運轉良好的大型房地產企業(yè)而言，參與當地的保障房項目，不僅能獲得穩(wěn)定的盈利，而且能進一步占領市場。而且地方政府往往通過保障房項目在土地、稅收、資金上為承接企業(yè)提供一定的優(yōu)惠，這對于企業(yè)在當地的品牌效應和市場占有率的好處，不言而喻。萬科、綠城等大型房地產企業(yè)均屬此類代表。

華彩點評：大規(guī)模保障房開工建設是二次房改真正啟動的重要標志，與1998年開啟的商品化、貨幣化房改取向不同，這次房改將由政府主導，最終會形成政策性的保障房與市場化的商品房并存發(fā)展的市場格局。作為有責任、想作為的房地產企業(yè)必須緊跟政策導向，強化內部成本管理，積極參與保障房建設，搶占市場份額，獲得產業(yè)整合的先機。

七種武器之二：孔雀翎——城市綜合體建設

在我國一二線城市，傳統(tǒng)的房地產開發(fā)模式正經受土地、資金以及政策越來越多的限制，一批有遠見的房地產企業(yè)已經投身城市綜合體建設，少數頂尖開發(fā)商引領了我國集約型城市開發(fā)的浪潮。深圳萬象城、北京華貿中心等獲得巨大成功的早期城市綜合體儼然成為展示城市鼎盛的符號;當前，基于辦公、酒店、購物、居住和娛樂的綜合一體化前提下，由政府搭臺、房地產企業(yè)主導，構建住、建、商、娛多功能協(xié)調的城市綜合體正成為當代房地產行業(yè)發(fā)展新的風向標，越來越多的房企正押注于新一代城市綜合體建設。

一個成熟理性的城市綜合體的標志是對持有型物業(yè)的經營。綜合體項目集聚的人群是復合的、多元的，這就需要以嚴謹的、前瞻性規(guī)劃為主導，以商業(yè)化物業(yè)運作為核心，將購物廣場、寫字樓、酒店、公寓、娛樂等各種物業(yè)類型有機協(xié)調搭配，而不是隨機組合。目前我國多數開發(fā)商為了追求短期利益，瘋狂提升綜合體項目中可快速變現的銷售型物業(yè)比例，如住宅、寫字樓等，這將導致整體項目后期無法可持續(xù)性運營，進而喪失綜合體項目的未來生命力。

另外，城市綜合體建設和管理的過程中，需要開發(fā)商能夠對多種商業(yè)形態(tài)的地產開發(fā)管理隊伍進行綜合管控，使之能夠協(xié)調配合達成整體項目戰(zhàn)略目標，較好地控制投資風險。協(xié)調管控過程本身就是一種風險鏈，如果城市綜合體中一個業(yè)態(tài)失敗了，就可能影響其他的業(yè)態(tài)，進而影響城市綜合體的整體成功。

華彩點評：“城市綜合體”概念聽起來很美麗，利益豐厚，地方政府政策支持多，融資難度相對較小，但實質上它考驗了房地產企業(yè)的內部管理和整合的能力。介入者要對商業(yè)地產、住宅地產、旅游地產、娛樂地產等多種業(yè)態(tài)有深刻認知，在整體化定位與運作中要把握核心要素，要有精密管控、長遠經營的打算，只有這樣才能提升地產價值。

七種武器之三：離別鉤——舊城改造

伴隨著我國的城市化進程，舊城改造一直是一個讓絕大多數房地產企業(yè)愛恨交雜的工程。愛，是因為舊城改造項目地段和政策配套往往較好，企業(yè)可以“輕松”獲得豐厚的利潤;恨，則是因為舊城改造項目不但周期長，成本回收慢，而且往往關系到太多的利益相關方，土地規(guī)劃、環(huán)境改造、老房子拆遷甚至是文物保護工程等，為項目成功開發(fā)設置了一重又一重的障礙。

盡管舊城改造項目有著這樣或那樣的困難，在競爭愈來愈激烈的國內房地產市場仍然充滿了誘惑。2010年，大陸在港上市的佳兆業(yè)集團受惠于舊城改造項目擴張，帶動了交付總建筑面積增加、整體市況改善以及產品組合趨向商用物業(yè)并令平均售價上升的局面，2010年度集團整體營業(yè)額77億元，毛利就達30.1億元。佳兆業(yè)集團在深圳獲取了大量的“三舊”改造項目。擁有豐富運營經驗的法律團隊支撐、廣闊的資本運作平臺、并與當地的村、業(yè)主建立相當的信任關系，形成可持續(xù)的項目運作模式，是舊城改造項目開發(fā)成功的獨門法寶。

華彩點評：舊城改造項目盤子大，操作復雜，但其利潤豐厚，衍生項目繁多，而且市場明確，已經成為當代房地產企業(yè)戰(zhàn)略突圍的一個重要突破口。地產企業(yè)在進行舊城改造項目過程前就必須明確項目定位;組建完備的前期規(guī)劃、項目協(xié)調、法務支持團隊是項目成功的必要條件;同時，對于集團性企業(yè)，必須在項目啟動之初就給予項目公司絕對的資源支持并始終保障融資渠道的暢通。

七種武器之四：碧玉刀——專業(yè)化突圍

隨著國家對房地產業(yè)新政的進一步落實，國內房企大吃小、快吃慢的生態(tài)規(guī)律會進一步加劇。前期紛紛涉足房地產行業(yè)的各類大型集團型企業(yè)有了新的困擾：這一板塊該如何長期發(fā)展并保持良性運作?如何與集團其他業(yè)務相互配合使競爭力最大化?

將地產公司發(fā)展成專業(yè)化運作公司，專在地產運作產業(yè)鏈上某一環(huán)節(jié)深根細作，做最佳配角成為了該類公司甚至是許多中小型房地產企業(yè)的一個新的選擇。如，成立擔保公司進行反向上游融資，專搞開發(fā)建設、控制平臺成本，拓展物業(yè)經營范圍，開拓其他的房地產衍生服務等，這些將是更為另類的房企新的戰(zhàn)略定位。

華彩點評：專業(yè)化突圍之路道路特別適合于有多元化經營的母公司的房地產類企業(yè)，或者是擁有某種特種資源的中小型地產企業(yè)。它們應在戰(zhàn)略定位上做最佳配角，在產品定位上差異化競爭，在人才儲備上進行專業(yè)化配備，這是該類企業(yè)實現戰(zhàn)略轉型的當務之急。

七種武器之五：多情環(huán)——商業(yè)同盟

多個投資主體參與、多種商業(yè)模式引入，使地產行業(yè)成為中國商業(yè)領域最大的一塊試金石。這是近年來最值得推廣或復制的地產商業(yè)同盟模式。這里所說的商業(yè)同盟并不是簡單的幾家小型地產商之間抱團取暖，而是通過積極運作將整個房地產行業(yè)上下游環(huán)節(jié)打通，綁定優(yōu)勢資源后進行競爭化重組，利用企業(yè)群的力量加速地產開發(fā)的效率，提升整體開發(fā)利潤，增強影響并控制成本。

萬達商業(yè)的多點布局，核心客戶捆綁銷售的競爭戰(zhàn)略正是采用商業(yè)同盟形式進行一體化運作的典型。萬達利用優(yōu)勢同盟伙伴如家樂福、沃爾瑪、國美等國際品牌的強勢資源，進行物業(yè)管理、地產衍生、住宅配套等一體化概念運作，大大提升了地產單位溢價，獲得了豐厚的收益。

華彩點評：組成地產商業(yè)同盟并不是簡單地在一起做誰都會的事情，而應根據整體的戰(zhàn)略目標進行合理定位后，有目的的挑選聯盟企業(yè)，同時不斷進行聯盟結構調整，使整體利益放大的同時擴大自身收益，取得經營上的獨特競爭優(yōu)勢。

七種武器之六：量天尺——產融結合

持續(xù)的銀根緊縮與大量境外熱錢涌入已經成為國內地產行業(yè)繞不開的一個話題。國內目前大多數的地產企業(yè)在金融寒冬中無不感覺到強大的資金壓力，合理利用國際與國內的金融市場，進行多層次合規(guī)募投或許能在一定程度上降低這種壓力。同時，未來金融市場的逐漸開放與金融衍生產品的不斷引入，為企業(yè)對沖經營風險、擴大經營規(guī)模將起到定心丸和催化劑的作用。

萬通集團近年來不斷介入融投資領域，通過產融結合運作，為地產板塊的發(fā)展起到了保駕護航作用，同時也獲得了大量的金融收入。無獨有偶，萬科、華潤置地等國內超大型房地產企業(yè)也紛紛利用多種金融手段為企業(yè)的快速發(fā)展起到助燃劑的作用。

華彩點評：產融結合對于地產企業(yè)來說從來都不是一個陌生的概念，但是國內目前真正達到高水平運作并踏實地走上產融結合之路的房產企業(yè)還不多，其核心問題在于集團整體戰(zhàn)略定位不清晰，產業(yè)板塊劃分權責不明，人才梯隊建設力量薄弱，以及整體管控鏈構建缺位。進行產融結合的關鍵在于整體集團戰(zhàn)略目標確定和集團管控架構搭建。

七種武器之七：拳頭——人才突圍

近期，國內房地產巨頭萬科半年之內就有三名核心高管離職，金地、華潤、保利、遠洋地產也頻現高管人事震動。在行業(yè)多事之秋，房企間人才競爭已經到了白熱化程度。如何建設人才梯隊，怎樣引入或者留住有價值的人才資源，成為所有房企不得不關注的命題。

在經歷了大規(guī)模引進外資職業(yè)經理人、與國內大學合作訂單式培養(yǎng)、開辦企業(yè)大學等等方式之后，房地產企業(yè)對于人才的需求基本得以滿足，人才缺口主要在于高端人才結構化缺口以及骨干人才梯隊上。傳統(tǒng)房地產企業(yè)大規(guī)模采用矩陣式人才外派的組織結構造成了人員大規(guī)模流動的必然。整合集團競爭力、擴大總部影響面、建設良性人員淘汰機制成為了國內房地產企業(yè)進行人員突圍的三部曲。

華彩點評：不想當將軍的士兵不是好士兵，但是在企業(yè)中不可能人人都能拿著“將在外，軍令有所不受”當法寶，特別是目前國內房地產企業(yè)還存在一些灰色地帶——政府關系復雜、融資艱難、拆遷壓力、土建施工監(jiān)控等各個方面，需要強勢總部進行合理布局和調控。在明確集團管控架構與流程機制的前提下，進行合理的人才定位，打通人才晉升渠道，才是未來房地產企業(yè)人才突圍的王道。

商場如戰(zhàn)場，吹盡黃沙始得金。在多變的宏觀政策以及復雜的市場環(huán)境下，房地產企業(yè)必須明確自身的戰(zhàn)略定位并積極梳理自身管控架構，針對戰(zhàn)略發(fā)展目標合理配置資源方能百戰(zhàn)百勝，無往而不利!