三星、英特爾的整合風(fēng)險(xiǎn)

《財(cái)富》發(fā)布2007年度全球500強(qiáng)排名，三星以895億美元的年?duì)I業(yè)額大幅領(lǐng)先索尼公司的709億美元，這已經(jīng)是3星連續(xù)三年超越索尼了。

如今，三星全球第一電子品牌的形象，早已深入人心。而早在2002年4月2日，美國(guó)紐約股市發(fā)布消息，三星電子當(dāng)日市值以496億美元，歷史性地超越索尼480億美元的市值。這一轟動(dòng)全球媒體的消息，使得三星員工歡呼雀躍，秘書們忙于匯報(bào)這一消息。

至此，三星已成為全球電子領(lǐng)域的新王者，而其垂直整合的發(fā)展模式，也為眾多企業(yè)所推崇。

然而，三星會(huì)長(zhǎng)李健熙卻表現(xiàn)出一如既往的冷淡，并且當(dāng)即告誡所有部門：不要進(jìn)行過(guò)分的宣傳活動(dòng);不要以公司為驕傲自滿的資本;不要在聚會(huì)時(shí)夸夸其談……

是什么造就了三星這一系列的輝煌?

垂直整合：

1988年，在三星株式會(huì)成立50周年慶典上，會(huì)長(zhǎng)李健熙決定拋棄“替日本三洋打工”的角色，宣布三星進(jìn)入“二次創(chuàng)業(yè)”階段。在李健熙的藍(lán)圖里，三星將是全球排名前5位的電子品牌。李健熙將公司的半導(dǎo)體業(yè)務(wù)合并入“三星電子”，最大限度地配置技術(shù)資源，開(kāi)發(fā)增值產(chǎn)品。

1999年，“三星電子”成立30周年慶典上，李健熙決定集中精力發(fā)展優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，將不具備優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)統(tǒng)統(tǒng)砍去。同時(shí)，看清了未來(lái)的電子產(chǎn)品將向數(shù)字化方向發(fā)展，進(jìn)而推出“數(shù)字文藝復(fù)興計(jì)劃”，將旗下系列電子產(chǎn)品向數(shù)字化方向演進(jìn)。而此時(shí)的索尼，還沉醉在自己工業(yè)技術(shù)的高貴之中，而且不遺余力地崇尚工業(yè)設(shè)計(jì)的精耕細(xì)作之美。

看清了數(shù)字化趨勢(shì)之后，接下來(lái)的問(wèn)題是，如何發(fā)揮產(chǎn)品的綜合優(yōu)勢(shì)?李健熙給出的答案是：基于下游的系列數(shù)字化電子產(chǎn)品(數(shù)字電視、顯示器、筆記本、手機(jī)、存儲(chǔ)器)，在上游開(kāi)發(fā)共有的與數(shù)字化相關(guān)的核心部件(半導(dǎo)體芯片、LCD)及核心技術(shù)，以達(dá)到整個(gè)縱向產(chǎn)業(yè)鏈的整體領(lǐng)先。

三星借助這種模式，在電子業(yè)領(lǐng)域成功崛起，成為全球首屈一指的強(qiáng)勢(shì)品牌。學(xué)者們?cè)谘芯咳菚r(shí)，給這種模式取了一個(gè)名字——垂直整合。于是，“垂直整合”成為三星商業(yè)模式行走全球的名片，進(jìn)而引發(fā)諸多企業(yè)紛紛效仿。

垂直整合的風(fēng)險(xiǎn)：

從目前來(lái)看，三星的垂直整合模式無(wú)疑是非常成功的，眾多企業(yè)將其立為效仿的標(biāo)桿。但是，垂直整合是否會(huì)是三星的終極模式呢?

三星的垂直整合模式，打造了一條縱向的產(chǎn)業(yè)體系，并依此建立了一條基于產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也建立了從最上游的半導(dǎo)體，到最下游的零售、營(yíng)銷、客服的一整條產(chǎn)業(yè)縱深帶。這種拉長(zhǎng)戰(zhàn)線的打法，必定強(qiáng)烈考驗(yàn)著企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作與后勤補(bǔ)給能力。特別當(dāng)產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)轉(zhuǎn)型的時(shí)候，如果企業(yè)不能完成契合式的轉(zhuǎn)變，很可能面臨四分五裂的局面，重走蘋果在個(gè)人電腦上的老路。

與之對(duì)應(yīng)的是英特爾制高點(diǎn)式的產(chǎn)業(yè)鏈整合：

英特爾的整合風(fēng)險(xiǎn)：

在“陣地戰(zhàn)”的戰(zhàn)場(chǎng)上，一些有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，只要占據(jù)某個(gè)“戰(zhàn)略制高點(diǎn)”，便能掌握整場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的控制權(quán)。這個(gè)“制高點(diǎn)”是什么?是能夠控制整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的最核心的部件。

眾所周知，PC業(yè)有個(gè)特殊的公司——英特爾，由于它掌控了PC的“大腦”CPU，整個(gè)PC業(yè)的成本走勢(shì)、價(jià)格走勢(shì)和產(chǎn)品走勢(shì)，主要都由它主導(dǎo)。它推行了 “IntelInside”的整機(jī)廠商推廣策略和“摩爾定律”(每隔18個(gè)月即推出升級(jí)的新技術(shù))，在不斷的快速升級(jí)中賺取了巨大的利潤(rùn)。英特爾CPU的價(jià)格、廣告補(bǔ)貼、供貨時(shí)間都直接決定了PC整機(jī)廠商的毛利率，甚至可以完全控制一些PC廠商的利潤(rùn)與市場(chǎng)份額。

因特爾的樣本，給我們最大的啟示就是，真正有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)，它不再做完整的終端產(chǎn)品，而是只做其中最核心的部分，控制了核心部件便獲得了整個(gè)產(chǎn)業(yè)的話語(yǔ)權(quán)。我們可以將這種模式稱之為“占領(lǐng)制高點(diǎn)”：

站在企業(yè)的角度：“核心輻射”是一種能力，它控制了整個(gè)行業(yè)的核心部件，獲取了整個(gè)行業(yè)利潤(rùn)增加值的主要部分，它在價(jià)值鏈……

但是英特爾曾借以實(shí)現(xiàn)復(fù)興夢(mèng)想的“通用建構(gòu)模塊計(jì)劃”(Commonbuildingblockprogram，以下簡(jiǎn)稱“CBBP”)，也就是業(yè)界所謂的“白牌”本本計(jì)劃，遭遇挑戰(zhàn)，近日啟動(dòng)的萬(wàn)人大裁員，更是讓業(yè)界喟嘆不已。

2005年，英特爾就開(kāi)始著手實(shí)施其圖謀已久的“白牌”計(jì)劃，試圖通過(guò)整合筆記本產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的終極控制。05年10月17日，借IDF(亞太版信息技術(shù)峰會(huì))在臺(tái)北召開(kāi)之機(jī)，英特爾行動(dòng)事業(yè)群副總裁莫里?艾登公開(kāi)表示，英特爾將結(jié)合OEM、ODM、光驅(qū)制造商和面板生產(chǎn)商，聯(lián)手統(tǒng)一筆記本電腦零部件規(guī)格，而由這些零部件組裝的筆記本將以“白牌”的形式上市。這一戰(zhàn)略計(jì)劃，被英特爾稱之為通用建構(gòu)模塊計(jì)劃。

毫不夸張地說(shuō)，如果英特爾這一戰(zhàn)略計(jì)劃得以實(shí)施的話，那么英特爾將成為筆記本產(chǎn)業(yè)鏈的整合者和微處理器標(biāo)準(zhǔn)的制定者。這樣一來(lái)，無(wú)論是芯片巨頭AMD，還是PC廠商戴爾、惠普和聯(lián)想等，都會(huì)受到英特爾的制約，在英特爾的陰影下茍活，吃英特爾留下的殘羹冷炙。這實(shí)際上也是英特爾之所以不惜一切代價(jià)力推CBBP的原因所在。

黃粱一夢(mèng)

英特爾的計(jì)劃無(wú)疑是美好的，但本本產(chǎn)業(yè)鏈巨頭們也不是傻子，面對(duì)可能被英特爾置于麾下的風(fēng)險(xiǎn)，大家并沒(méi)有甘愿入甕。顯然，英特爾的“白牌”計(jì)劃能夠?qū)嵤┑那疤崾谦@得OEM、光驅(qū)制造商、面板生產(chǎn)商的首肯，并且還須得到廣大品牌機(jī)廠商的鼎立支持。但現(xiàn)實(shí)是支持英特爾的企業(yè)并不多。

具體來(lái)說(shuō)，對(duì)零部件制造商來(lái)說(shuō)，是較惟有利的，因?yàn)樗麄兛梢越枰詳U(kuò)大規(guī)模，降低采購(gòu)和制造成本。當(dāng)然，也不排除在這種情況下降低零部件業(yè)的門檻，使得大批新軍強(qiáng)勢(shì)介入。對(duì)于ODM和OEM，諸如華碩、仁寶、大眾、緯創(chuàng)、技嘉等來(lái)說(shuō)，筆記本產(chǎn)業(yè)鏈的整合對(duì)它們來(lái)說(shuō)是不利的，因?yàn)榫湍壳皝?lái)說(shuō)，ODM和OEM完全可以依靠自身的技術(shù)，以及與零部件廠商的關(guān)系形成行業(yè)進(jìn)入壁壘。如果放開(kāi)這個(gè)市場(chǎng)的話，會(huì)使它們失去很大一部分的壟斷利潤(rùn)。而對(duì)于品牌廠商如戴爾、聯(lián)想、惠普來(lái)說(shuō)，這樣的整合必將使它們失去多年來(lái)費(fèi)盡心機(jī)打下的品牌，因?yàn)橐坏┐_定標(biāo)準(zhǔn)，只有筆記本檔次的差別，同樣的檔次就沒(méi)有了質(zhì)量的差別，一個(gè)著名的品牌不可能僅靠包裝的差異化來(lái)確立。微星筆記本產(chǎn)品經(jīng)理張偉就表示：“CBB計(jì)劃起碼目前看來(lái)還沒(méi)有我們想象的那么好，對(duì)筆記本的銷售不能起到太多的推動(dòng)作用。”。

事后，英特爾也意識(shí)到CBBP推廣的復(fù)雜性超過(guò)英特爾預(yù)期，于是又制定了新的戰(zhàn)略計(jì)劃。

戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是最重要的風(fēng)險(xiǎn)，很多時(shí)候關(guān)系著企業(yè)的生死存亡，其重要程度占到了整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的一半以上，但同時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)也是最具有特色的風(fēng)險(xiǎn)，因產(chǎn)業(yè)的不同、時(shí)間的不同、區(qū)域環(huán)境的不同表現(xiàn)形式多種多樣，這一節(jié)我們幾乎全部采用了案例的格式來(lái)書寫，是因?yàn)榭紤]到了干燥的理論顯得太蒼白，只有案例才能捕捉到戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的魂，本書的案例也只是起到了一個(gè)拋磚引玉的作用，但是從的案例來(lái)看，得出以下幾個(gè)結(jié)論：

1.對(duì)于集團(tuán)公司現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)圍繞產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)盟的競(jìng)爭(zhēng)，隨想單打獨(dú)斗，應(yīng)加通吃，往往會(huì)敗得很慘

2.產(chǎn)業(yè)衰退是一種客觀規(guī)律，面對(duì)產(chǎn)業(yè)衰退，預(yù)則立，不預(yù)則廢。

3、多元化、產(chǎn)融結(jié)合是企業(yè)發(fā)展的一種路徑，但是無(wú)論是美國(guó)早期的摩根財(cái)團(tuán)“由融而產(chǎn)”模式，還是現(xiàn)在的GE“由產(chǎn)而融”模式，都是在某一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域形成了穩(wěn)定的贏利模式，并獲得了領(lǐng)先地位或競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)后，才開(kāi)始選擇產(chǎn)融結(jié)合的，多元化必須是建立在集團(tuán)強(qiáng)有力的風(fēng)險(xiǎn)管控能力基礎(chǔ)之上的，否則一定會(huì)出現(xiàn)失控的局面。

4、模塊化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)戰(zhàn)略處理專注性和靈活性較好的一種方式，但是在模塊化程度最高的信息產(chǎn)業(yè)，依然面臨著種種風(fēng)險(xiǎn)。不管是三星的垂直整合模式，打造一條縱向的產(chǎn)業(yè)體系，還是英特爾占據(jù)制高點(diǎn)以點(diǎn)帶面的整合方式都存在著產(chǎn)業(yè)鏈的整合風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)程度是和企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管控能力以及各相關(guān)企業(yè)之間博弈相關(guān)的。因此我們得出戰(zhàn)略沒(méi)有絕對(duì)的一成不變，只有在一種趨勢(shì)下的相機(jī)決策。所以只有建立基于集團(tuán)戰(zhàn)略和集團(tuán)管控的風(fēng)險(xiǎn)管理體系的企業(yè)，才可能成為這個(gè)不確定時(shí)代的弄潮兒。