這個(gè)建議是針對(duì)生存問題提出，因?yàn)橹挥性谏娴幕A(chǔ)上才有發(fā)展的機(jī)會(huì)。因此戰(zhàn)略目標(biāo)具體化后產(chǎn)生的項(xiàng)目組合主要是系統(tǒng)改善型項(xiàng)目。

第一步:收集和分析市場(chǎng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)

第二步:確定未來3年市場(chǎng)的價(jià)格趨勢(shì)

第三步:確定未來3年的零部件價(jià)格趨勢(shì)

第四步:確定未來3年的市場(chǎng)數(shù)量趨勢(shì)

第五步:制作3年預(yù)測(cè)損益表確定銷量、成本、利潤(rùn)目標(biāo)

第六步：評(píng)估當(dāng)前狀態(tài)與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的差距

第七步：根據(jù)狀態(tài)與目標(biāo)差距，提出改善項(xiàng)目組合

第八步：建立開展項(xiàng)目的執(zhí)行組織

制造型企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)由于存在管理層次上的橫向管理鴻溝和職能部門之間的縱向職能鴻溝，使得組織在不同管理層面和職能通道間分割，形成孤立的操作島，在實(shí)施上述項(xiàng)目時(shí)應(yīng)注意組織機(jī)構(gòu)的變化，見下圖。職能性組織機(jī)構(gòu)在執(zhí)行跨部門項(xiàng)目時(shí)，不能充分進(jìn)行溝通和系統(tǒng)的組織資源、控制任務(wù)進(jìn)度和資金，影響橫向的運(yùn)作效率，例如資產(chǎn)重組、項(xiàng)目投資、質(zhì)量管理體系建設(shè)、新產(chǎn)品研發(fā)，企業(yè)資源計(jì)劃ERP建設(shè)、6SIGMA管理、 TQM管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、成本控制管理、發(fā)展規(guī)劃、持續(xù)改進(jìn)等。

矩陣型組織機(jī)構(gòu)是近來根據(jù)企業(yè)項(xiàng)目管理的需要提出的一種組織形式。矩陣型組織機(jī)構(gòu)是職能型組織機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目型組織機(jī)構(gòu)的混合。在縱向上具有職能型組織機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)，在橫向上具有項(xiàng)目型組織機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)，故命名為矩陣型組織機(jī)構(gòu)。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，產(chǎn)品更新的加快和技術(shù)革命的頻繁，研發(fā)和改造項(xiàng)目的增加，很多產(chǎn)品制造類企業(yè)也開始從職能型組織機(jī)構(gòu)向矩陣型組織機(jī)構(gòu)變化。既在組織部門中設(shè)置企業(yè)發(fā)展經(jīng)營(yíng)改善委員會(huì)、項(xiàng)目管理部、項(xiàng)目管理辦公室、企業(yè)發(fā)展辦公室、風(fēng)險(xiǎn)管理小組、6s小組等。在人員上設(shè)置專職的項(xiàng)目管理人員如項(xiàng)目經(jīng)理、風(fēng)險(xiǎn)分析師、專職6SIGMA黑帶、發(fā)展戰(zhàn)略研究員、ISO9000辦公室主任、新產(chǎn)品工程師等。在內(nèi)容上部門和人員具有專職的工作范圍、工作職責(zé)和工作程序并具有控制一定的資源和費(fèi)用的權(quán)力。但與職能部門的區(qū)別是其工作范圍是跨部門的，涉及的資源大部分需要從其他職能部門短期或部分時(shí)間兼職借用。

第九步：制定每個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施計(jì)劃

第十步：實(shí)施系統(tǒng)規(guī)范的項(xiàng)目管理

如何管理好每一個(gè)具體的項(xiàng)目,目前在國(guó)際上有系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和規(guī)范的管理體系,例如,《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南》，簡(jiǎn)稱《PMBOK》,美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)發(fā)布、《項(xiàng)目管理能力基本要求》，簡(jiǎn)稱《ICB》，國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)(IPMA)發(fā)布、《中國(guó)項(xiàng)目管理知識(shí)體系(綱要)》，簡(jiǎn)稱《C-PMBOK》，由中國(guó)項(xiàng)目管理研究會(huì)發(fā)布。

這些項(xiàng)目管理知識(shí)體系為項(xiàng)目管理人員管理具體的項(xiàng)目提供了管理知識(shí)范圍、界定了思維邊界、規(guī)范了管理過程和管理技術(shù)工具。以廣泛傳播的《PMBOK》為例，項(xiàng)目管理的職能領(lǐng)域被規(guī)范在9個(gè)職能領(lǐng)域和39個(gè)(2004版將改為44個(gè))標(biāo)準(zhǔn)的管理過程，但這些內(nèi)容已經(jīng)不屬于本文的討論范圍，提出上述信息供有興趣和有需要的人員繼續(xù)深入研究。

項(xiàng)目綜合管理

項(xiàng)目范圍管理

項(xiàng)目時(shí)間管理

項(xiàng)目成本管理

項(xiàng)目質(zhì)量管理

項(xiàng)目人力資源管理

項(xiàng)目溝通管理

項(xiàng)目采購(gòu)管理

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理