第一，細分領域內客戶需求的標準化定制

這是整個大規模定制的基礎，也是整個銷售環節的前奏，在這方面有二種情況，一是企業通過強大的實力，逆勢而為，強行開拓市場，創造一個新的客戶細分需求，并規范其特性，進而引領消費時尚和潮流，這是主動式的客戶需求的標準化過程。該模式的典型案例是服裝行業的凡客銷售模式，凡客通過對男性休閑襯衫的細分市場精準定位，創造性地提出了白領男性休閑襯衫的新的銷售模式，一舉突破襯衫只能在傳統渠道內銷售的現狀，告訴企業鎖定的目標消費者，應該從凡客企業所提供的幾種最有品味和時尚的休閑襯衫當中進行選擇。該企業能在當時創造十億多的銷售規模既證明了這種開拓性開發式客戶模式的巨大威力。

與主動需求標準化相對應的是被動式需求的標準化過程，此時企業面對的是無數需求各異的客戶，則企業所需要準備的是將這些不同需求通過各銷售終端匯集到企業總部，由企業總部對這些需求進行分析，提煉并最終形成相應的標準化的產品。這種類型典型案例除了戴爾之外，還有餐飲業的肯德基。肯德基的每開到一個地域都與當地消費者的飲食文化相吻合，并依據當地消費者的口味偏好和飲食習慣開發相應的產品，如針對中國北方的玉米系列、胡蘿卜系列、針對南方的湯粉系列和酸辣系列等產品。

這兩種信息處理的模式共同點在于，企業的客戶并不是一網打盡的，而是具有適合于本企業的針對性細分群體，然后針對這個群體的需求將各種產品給予有限的標準化服務，企業通過這種有限的標準化服務為后臺的大規模制造提供了先決條件。

第二，將產品設計標準化

找準了自己的消費群體，也明確了消費者的需求，剩下的就是產品如何標準化問題，這當中其實是一個組合的問題，廠家對產品需求標準化后，那么客戶會根據自己的愛好和喜歡依據廠家的需求引導完成其個人的標準化需求內容設定，最終行成訂單。倘若企業自身尚沒有那種強大的研發能力和后續的生產制造能力，那么這種訂單對企業來說將毫無意義。要解決這個問題有三個策略。

1) 設計團隊專業化分工形成設計流水線：以家裝櫥柜行業為例，櫥柜產品本身沒有什么含金量，不過是木材板材為主的一套家具而已。但因櫥柜行業要根據每一個顧客廚房的大小、櫥柜面板的尺寸、抽油煙機、水槽、消毒柜、灶具等尺寸、櫥柜的安防位置等諸多要素進行安裝，所以櫥柜行業又成了半成品的典型代表，只要沒有安裝完畢，則售出櫥柜都將是半成品，尤其是再和整個家裝格調和美觀牽扯到一起的話，那么將為企業帶來定制的巨大難題。行業中做的比較專業的企業是歐派，其典型做法亮點就在于將各團隊根據客戶需求進行專業化分工，有負責設計美工的，有設計結構的，有設計布局效果圖的，有設計創意構思的。這樣一旦有個體化需求產生，則立即按照這種標準化的分工快速形成設計上的效果圖，這樣客戶將從其企業配置的電腦系統工具中見到按照自己意圖所構思的櫥柜形象，從而快速買單，也樂意為其付出額外的報酬。

2) 設計生產制造模塊標準化：基于企業生產制造成本的考慮，如果采用大規模的定制模式，勢必為企業帶來巨大的生產經營的費用，如不同的模具需求和生產工藝要求等等。所以，從設計一開始就要按照生產工藝規劃產品的各個模塊的標準化程度。以家用電器為例，設計時需要對所有投放市場的產品架構實行標準化規劃，需要對每一個模塊實行標準化配置規劃，需要對所有產品配置的零部件甚至是一枚螺絲都需要標準化的規劃。這樣，企業所售的產品千差萬別，而生產、制造、服務所帶來的成本將大大降低。

3) 超越消費者需求，引領設計的時尚。世界著名衣服品牌ZARA就是典型的引領設計時尚標準化的典范。ZARA約有400名一流服裝設計師，這些服裝設計師幾乎都是“空中飛人”，周游與各大時尚服裝節或展覽會，一旦發現好的產品，在7-12天時間內，通過限量發行的方法，將產品快速銷售全球各地。這樣，在ZARA專賣店內，用“廉價的價格購得超一流的時尚服裝”成為ZARA迷們矢志不渝的追求。這樣，創造并引領消費者的需求，也就無所謂標準化的問題，因為，ZARA的消費者已經圓了自己只有明星才能擁有的待遇，滿足了不愿意被其他人“撞衫”的愿望。

第三，整合上下游產業資源，打造高效的供應鏈體系。

企業面對的是千差萬別的客戶需求，該客戶需求最終要通過企業的產品組合并以價值增值的方式體現在消費者手中。在這個龐大的供應系統中，有兩個層次是最為關鍵的，一個是企業本身與消費者之間的供應關系，其次是企業與配套供應商之間的供應關系。前者決定的是消費者的接受價值，后者決定了企業的材料成本。其實，在這條價值鏈條上，企業的供應商又何嘗不是為客戶提供了價值增值呢，只不過是提供的間接價值罷了。傳統企業不過是將整個產品從設計到制造的環節都獨自承擔，而大規模定制所要求的是企業只做自己擅長的領域，其他環節交由產業鏈中其他效率高的企業來共同完成，最終形成整體的包含了服務在內的產品提供給已經定制產品的客戶，滿足其需求。

如服裝業的ZARA品牌，之所以能成為全球第三大服裝企業，除了其獨特的銷售能力之外，還與其高效的供應鏈體系休戚相關的。ZARA為了保障生產的效率，實現7-12天的新品上市規劃，自己企業主體主要承擔設計、裁剪、染色等重要的加工部分，其余部分全部外包給周邊約有500多個小廠。除了在這主要生產流程和分包生產流程外，ZARA還將物流配送提高到前所未有的高度，有時為了保證供貨期，還采用飛機直接配送貨物的情況。這種反應速度和立體化配合所形成的綜合服務模式才是其他企業不容易輕易學到的核心內容。當然，與之相對應的還有國內的PPG，VANCEL等服裝企業的供應鏈管理模式都具有大規模定制的典型特征。

第四，建立企業內部垂直一體化的管理體系

大規模定制是一個系統性工程，是建立在企業解決客戶需求基礎之上的滿意服務。這個系統涵蓋了從先期需求調查到后期產品服務的所有過程環節，任何一個環節出了問題都將為“大規模定制”帶來災難性的結果。

產品大規模定制的取經之路(3)  ....................................................................................................。。。。。。。。。。。。。。。。。。

遙想當年美國福特公司在“T”型車時代，那是標準化大規模生產的極致，隨后通用汽車公司則根據消費群體不同需求采用個性化汽車的生產，開創了當時的“通用時代”，那是將細分市場標準化后再進行規模化的典范；憶起當IBM電腦獨霸全球的時候，又有誰能想到一個尚未畢業的大學生憑借“大規模定制”這一法寶不用幾年就掀翻了霸主的席位？再看今朝，PPG銷售模式對傳統服裝行業銷售模式的強烈沖擊，這些都向世人展現著將消費者個性化需求做到規模化后的極大魅力。通過對這些案例的比較分析，筆者認為，這些企業之所以能在大規模定制領域各自取得斐然的業績，其背后主要的依靠就是建立在企業運營機制基礎上科學的專業分工管理體系。

大規模定制依靠的是企業快捷的市場反應能力和高效的供應機制，信息流完成和消費群體需求的確認和反饋以及后期的服務支撐，產品流體現的是企業為解決消費者個性化需求所提供的物流供應，現金流則是企業運營的命脈，這三個核心關鍵點是企業垂直一體化管理體系的三個支柱，缺一不可。而企業內部則由設計研發、生產制造、物流配送、現金交易、服務支撐構成的循環往復的運營平臺來控制這三個核心點。當然不同的企業可能采用的管理方式可能不盡相同，但其精髓一定是在這三個核心關鍵點上遠超同行業的競爭對手，這也是大規模定制能落地實施的背后邏輯。

第五，建立高效的組織和團隊

企業實行大規模定制在組織結構上有兩種要求，一是需要從組織內部有專業化的分工，二是需要有熟練的操作團隊成員。專業化的分工可以依靠企業清晰的流程來將各分工單位有機地穿在一起，并以此界定各關鍵點，厘清彼此間的工作要求和崗位職責。隨后，企業以此為基礎招募符合條件的團隊充實到各個崗位上去以實現組織既定戰略目的。從具體是實施看，先定企業的戰略，戰略再決定組織架構，組織架構確定運營流程，運營流程再決定每一個崗位的職責。大規模定制是屬于典型的按需應變的，這需要組織的運營效率和響應速度遠高于非大規模定制型的企業。這種要求決定了企業的運營是典型的流程驅動型體系，標準化的流程能彌補先前因強調組織靈活性而過多分工所造成企業效率下降的問題。

崗位職責只是說明了該工作的要求，其最終結果還要看處于此崗位的員工能力和業務素質狀況。如何能保證所有員工都按照企業既定流程統一協調，步調一致地操作是大規模定制關于人才選拔的難點所在。解決該問題的有效辦法是將企業在具體操作過程中所遇見的問題不斷積累和沉淀，總結提煉處標準化的答案和操作步驟，并與企業流程相配合，最終通過大量有效的培訓完成企業團隊由隨機性操作向標準化操作的要求轉變。

完成了上述諸多要素的準備，當企業在最短的時間內以相對較低的成本生產出滿足不同客戶個性化需求的產品時，大規模定制將成為可能，這種大規模定制的模式一旦啟動，源源不斷的巨大利潤補充和不斷膨脹的銷售規模將使得企業運轉的速度將越來越快，企業整體的運營效率也將越來越高，不斷縮短和競爭對手之間的差距，最終超越了競爭對手，成為行業的領先者。戴爾是如此、歐派是如此、ZARA時裝是如此、斯沃琪手表是如此、真功夫餐飲也是如此。

正如好的戰略是企業走出來的道理一樣。大規模定制也不是模仿出來的，而是企業在競爭的過程中逐漸積累和沉淀出來的，從這角度分析，凡是立足于以客戶需求為導向，真真切切解決顧客需要的企業已經都開始打響了大規模定制的戰役，只不過規模和程度不同而已。