工業企業戰略：施耐德電氣的中國化再造（下）

施耐德的廣告投放與本部搬遷，還只是它們中國化戰略的小試牛刀。施耐德的高速發展離不開并購二字，這個從斷電器起家的電氣行業下游企業，通過頻繁的產業鏈并購，終于形成了一個引人注目的能效管理平臺解決方案，從而高調地進入世界一流能源管理公司的陣列。值得稱道的是，他們的并購成功率相當高，一個法國企業能夠順利地融入到中國民營企業文化中，的確有些了不起，這也給了中國企業一個啟示：只有掌握了管理模式與企業文化的“兩面三刀”的功夫，才可以把資本并購與產業融合并軌。

二、本地化戰略，高速擴張的護衛艦

世界500強企業的本土化戰略的先驅，應該非諾基亞莫屬。他們很多年前就開始全球本土化的戰略再造，全球智慧、地方再造，是諾基亞在群雄逐鹿中獲勝的重要手段。繼諾基亞之后，摩托羅拉更是雄心撲撲，把亞太總部搬到了天津，中國市場成了他們最大的一塊肥肉。說來也巧，這兩家以通訊系統和手機為主的國際化公司，都抓住了中國電訊市場騰飛的良機，中國市場的出色業績成就了他們全球霸業的核心基礎。科技以人為本，戰略則以本土化為準，國際企業越來越了解如何如何在中國施展自己的影響力了。

1、德力西并購案：以小博大的大家風范

3年前，施耐德電氣并購德力西時，不經意間打破了三個行業規矩：50%對50%的均等股份、世界500強與民營企業聯姻、而且還是溫州民營企業，不少行家當時預測這次并購必敗。而施耐德看似大大咧咧的整合動作，也的確讓人捏把汗。他們只派出了6個人的小分隊，就敢去整合一個5000人的民營企業，一上來就辭退了200來個中層干部，這些人很多都是老板胡成中的親戚。以小博大的功夫，施耐德這個外資公司也能玩得轉嗎？

施耐德電氣派出的總經理朱海，堅持9個月內上SAP系統，這對一個民營企業來說是筆天價投入，很多人都難以接受。而此時，德力西董事長胡成中給了他巨大的支持，他的沉默意味著放權。事后，朱海也感慨地說道：“如果所有的資本所有者、以及投資人把企業利益作為他們的根本利益；如果企業總經理和職業經理人忘掉他自己是誰派來的，只專心把企業做好，那么，所有的問題都會變得很簡單”。在這場外界非議的并購案中，朱海給外資職業經理做了一個好榜樣，那就是堅持做企業利益代言人，而胡成中則給所有民營企業家做了榜樣，他用實際行動告訴大家怎樣從一個民營企業家變成一個名副其實的資本家，支持職業經理人把事業做好。兩人一唱一和，德力西嫁給了洋人之后獲得了發展的第二春，也給施耐德之后的并購提供了一個頗具說服力的樣板。

2、人才本土化戰略：捅破人才成長的天花板

1994年葉敦明剛進入ABB的時候，那時部門經理及以上的職位，都還是美國、德國、澳大利亞等外籍員工擔任，唯有銷售部經理是大陸人，因為這個職位必須了解客戶的企業需求和人際關系。過了2年，ABB也開始著手人才本土化戰略，從培養二、三級主管開始，逐步把這些后背干部推向了部門負責人的崗位，又過了幾年，技術所有崗位的人才都是大陸人了。

人才本土化，給ABB在中國市場的高速擴張帶來了無盡的利益，這個世界工程巨人也順勢成了國內的本土化品牌，在眾多國家級大型工程中屢屢中標。而今，施耐德也步ABB的后塵，努力推行本土化人才戰略，因為他們從ABB等領導企業身上看到了適應中國特殊市場的重要性和可收益性。上什么山唱什么歌，到中國就得用中國人，國際化企業的中國化演義，施耐德也算是其中得道之人。

施耐德電氣（中國）的4000多名員工中，國內員工比例高達74%，以朱海為起始的中國人總裁，展示了施耐德的開放式用人制度，為更多優秀人才提供了成長的制度環境，用好中國人、辦好中國事，一個地道的中國公司呼之欲出。另外，強勢品牌與中國經銷商的密切合作，灑下了一張遍布全國的銷售網絡和售后服務大網，這將為用戶提供最快、最便捷的服務，以滿足客戶隨時提出的不同需求。

3、正泰專利侵權案的訴訟終結：和氣生財的中國式和解

2006年7月，正泰集團以天津施耐德生產的斷路器產品侵犯其97248479.5號實用新型專利權為由，將其訴至溫州市中級人民法院，要求天津施耐德立即停止侵權，賠償損失50萬元。此后又將索賠數額增加至3.35億元。

2009年4月15日，正泰集團與施耐德電器集團就施耐德電氣低壓（天津）有限公司專利侵權糾紛案達成庭內和解，天津施奈德向正泰支付補償金1.575億余元。曠日持久的訴訟案畫上了句號，此次是由施耐德方面主動提出和解，正泰電氣也樂于接下這個橄欖枝。他們認為雙方達成全球和解對以后的競爭也更有利，因為正泰和施耐德在專利方面的訴訟不止這一起，在法國、德國等全球很多國家都有訴訟，還有一些案件正在訴訟過程中，雙方精力牽扯都很大，影響市場開拓，達成和解主要是從市場的情況考慮。

這場訴訟案的最大贏家是正泰電器，一個國內企業以鐵證贏得了專利訴訟，開創了專利權國際糾紛中民營企業勝出的先例，也為正泰電器的技術能力做了一場漂亮的全球公演。而施耐德電氣也并非輸家，他們從一開始的置之不理到后來的主動請和，也證明了他們的應變能力，掌握了中國生財之道的施耐德電氣，為自己贏得了不少社會印象分，在中國節能減排的海量業務中，定會吃下不少大訂單的。

4、沉默的失算：沒有搞懂壞事傳千里的中國式口碑

樹大招風，企業大了也會招惹是非，打完了專利官司之后，施耐德電氣在網絡上又被人指控巨額賄賂。若是你瀏覽新浪博客的話，還會發現一個署名“施耐德電氣”的博主，也在其博文《施耐德電氣商業賄賂危害和諧社會》中提到：請想象一下，近2000人的施耐德銷售團隊，以40多個城市為基地，慫恿、脅迫另外400多家公司和他們一起，拉開了一張無形的、無比巨大的賄賂網絡。在全國各個地方和領域，10多年不停地、有計劃地流竄，散播罪惡。這是一幅多么可怕的場面啊！

2010年8月初，《中國商人》收到一封舉報信，直指法國跨國公司施耐德電氣在中國拓展市場的十余年中，通過其銷售渠道以及部分旅游公司和廣告公司大量洗錢，而后用于對客戶方相應負責人、設計人員和采購人員進行商業賄賂，累計賄賂資金總額估計超過20億元人民幣。

隨后，《中國商人》記者多次跟施耐德電氣方面聯系，被告知正在聯系其負責人安排采訪時間，并約定最遲將在2010年8月24日有一個明確的答復。8月25日，《中國商人》記者在約定時間施耐德電氣無回復的情況下，再次致電施耐德電氣中國總部，接線的女士告訴《中國商人》記者：“領導們都不在，沒辦法安排采訪事宜。”

施耐德被懷疑商業行賄的傳聞，也并非空穴來風。他們的“異常”的發展速度、頻繁的并購、超乎想象的工程訂單量，而且，之前的美國的幾大家國際醫藥公司都曾受到美國司法部的反海外賄賂法調查，而澳大利亞必和必拓的中國行賄案業已板上釘釘。施耐德此番不合時宜的沉默，難免讓人浮想聯翩，而道聽途說的傳聞會讓企業形象越描越黑的。壞消息的生命力和影響力，要遠遠大于企業品牌的正面傳播，這一點似乎被施耐德給遺忘了。

三、扎根于斯，收獲于斯

1、施耐德電氣的中國成績單

中國是施耐德電氣全球業務發展最快的國家，平均年增長率超過20％，年銷售額從1999年的約10億人民幣達到2009年的約120億元人民幣。目前在華已經擁有4000名員工，4個分公司，28個地區辦事處，15家生產型企業，4個物流中心，2個培訓中心和1個研發中心，400多家代理商和全國性的銷售網絡。

120億是個什么概念呢？2010年中國500強企業中的第462名沈陽（集團）有限責任公司，其營業收入是120.6億元。施耐德電氣在不到10年的時間內，其國內業務規模就相當于再造一個中國500強企業。照此勢頭，若是再給他們10年，恐怕施耐德中國公司就可以單獨躋身于“中國企業200強”的豪門俱樂部，當然這需要我們把“中國人”的中國企業的當前概念，轉變為“在中國”的中國企業。

2、施耐德電氣的中國戰略藍圖

20年前，施耐德攜其精巧的殼式斷路器來到中國，傳統的保險絲從此告別了主流市場。此后不斷推出的低壓電器奠定了施耐德電氣的產品領先地位，而當中國節能減排市場顯山露水之際，施耐德這一次打算換一種姿勢敲開中國節能市場的大門，那就是逐漸從產品服務向解決方案過渡，從而更好地滿足中國節能市場的巨大需求。

“中國的節能減排力度已經舉世公認，”施耐德電氣中國區總裁朱海表示，“對于視節能增效為己任的施耐德電氣而言，我們有責任為實現這一國家的發展目標提供全力支持。施耐德電氣的創新技術和集成解決方案將為能源的使用提供可靠和高效地保障。”

一番調整之后，施耐德除了加大在中國的投資力度，還在新品研發方面頻頻發力。其中國區副總裁紀華德自豪地宣稱：“在全世界，我們的產品已經超過200萬個系列，而中國市場就超過了50萬個。應該說，我們的產品線幾乎是世界上最全的。”

3、施耐德電氣中國化再造的三點啟示

走向國際化的中國工業企業，需要盤點清楚自己的優劣勢，認清自己在國際產業鏈中的位置，需要從企業單體的搏命式競爭，演變到產業鏈整合的聯合出擊。從單人單槳，到聯合艦隊，國內優秀的工業企業到了放眼全球、著手產業整合的轉型當口。

國際化市場不是簡單的市場范圍擴大，而是需要國內工業企業在站穩國內陣地的基礎上，制定方向明確、執行到位的國際化經營策略。而在走出國外之前，需要完成產權或內部機制的改革，從而形成完善的企業法人治理結構。更為重要的是，需要培育一個能被國際主流市場認同的企業文化，淡化自己的攻擊性姿態。

中國工業企業的實力相比國際企業的還有不小的差距，盡量采用與國外本土企業合作共贏的發展模式，從而化解市場競爭、法律制約等多重風險，讓自己的國際化步伐邁的更為堅實有力。