3、管理報告體系

在戰略執行過程中，每個利潤中心定期進行管理分析和編制管理報告，并匯總成為集團總體管理報告，作為戰略執行的檢討和重大決策的依據。管理報表不同于對外的財務會計報表，而是一個層次清晰內容直觀的內部報表，能夠反映每一個戰略業務單元的業務特點，并同時兼顧結果控制與過程控制。各利潤中心報表按行業特點對市場競爭戰略進行檢討，集團和利潤中心同時監測戰略目標與業務經營目標的執行過程和結果。最后通過匯總分析形成集團的管理報告，監測整體業績結果。管理報告體系中的表現形式有兩種：在線形式和報告文本形式。在線形式偏重數字，具有在互聯網上同步互動的特點。通過SAP軟件基礎上開發的集團核心應用系統，利潤中心錄入的經營數據可以自動生成6S管理報表模板所要求的結果，集團的領導可以動態掌握下屬利潤中心的業績指標變動情況，并就需要關注之處進行批示。而報告文本形式則偏重于定性分析。

集團財務部向集團領導每月提交管理報告，就集團上月整體經營情況進行分析，重點說明利潤中心的經營亮點、所處行業情況、競爭對手情況、宏觀因素影響及集團所關注的事項。在線形式和報告文本形式結合起來，使管理報告體系成為集團管理層對利潤中心進行決策的重要參考依據。

4、業績評價體系

根據利潤中心不同的行業性質和發展戰略，建立戰略導向的業績評價體系，以業績評價引導戰略執行，按評價結果確定利潤中心獎懲。評價體系適應利潤中心的競爭戰略，戰略轉化成了財務、顧客、流程和學習等四個維度的關鍵業績指標，從而使考核評價成為戰略執行工具。四個維度的設置來自BSC(平衡記分卡)的理念，從而使考核評價成為戰略執行工具。以前對企業的業績評價比較偏重短期、財務性、與過去比。加入了顧客、流程和學習等維度后，使企業不僅要與過去比，還要和行業平均水平比，和行業標桿企業比;不僅要看營業額、利潤、ROE等財務指標，還要比客戶和員工滿意度、員工專業技能提高程度、社會貢獻度、環保安全等“綠色指標”、軟指標;不僅要重視短期效益，還要關注企業中長期戰略目標實現程度等。這樣，對企業的評價有了更全面、更客觀的標準，使企業的發展更具可持續性，更加穩健、更加有后勁。

關于評價指標的選擇，集團層面重點關注的是ROE和經營性現金流兩類指標。其他指標都是非常個性化的，不同行業重點不同。具體指標的選擇，由利潤中心根據自己的競爭戰略目標，經過BSC細化為戰略地圖、成為行動方案后按需要設定。但必須包含BSC所要求的四維度的內容。關鍵業績指標構成了業績評價體系的量化指標，主管集團領導對該利潤中心經營的總體要求構成了非量化指標。兩者執行結果，成為利潤中心經理人考核評價體系的依據。

5、內部審計系統

集團及利潤中心通過內部審計來強化戰略執行和全面預算的推行，從而支持戰略管理決策和經營預算決策的有效性。通過審計保證管理報告的真實性，檢查預算的完成水平和集團統一管理規章的執行情況，以此強化全面預算管理，提高管理信息系統的質量。

審計分為常態審計和非常態審計，常態審計是每年組織一次至四次定期的審計，以加強控制。非常態審計是在特殊情況下，或者接到舉報時，由集團隨時進行審計。所屬公司的審計主要來自四個方面：一是集團公司審計部門對所屬公司經營者或各項經營業務進行審計;二是所屬公司審計部門對公司經營者或各項經營業務進行審計;三是所屬公司監事會對公司經營者或各項經營業務進行審計;四是社會專業審計機構/公司受集團公司董事會審計部門或所屬公司董事會的委托對公司經營者或各項經營業務進行審計。

6、經理人考核體系

戰略責任和經營責任同時落實到各級責任人，從而戰略策劃和戰略執行的考核與經營管理目標責任也同時落實到利潤中心經理人身上。結合戰略性的業績評價結果，同時按設定的經理人標準對利潤中心負責人進行年度考核，并與其薪酬與任免掛鉤，以考核促進戰略執行。考核重點既包括結果的考核也包括對過程的考核。考核體系主要從業績評價、管理素質、職業操守三方面進行評價，不但考核財務業績，還要從激情、學習、團隊、誠信、創新、體質、成長環境等方面進行考核和選拔。考核體系另一個重點是對資源有效利用的評價，其核心理念是增值利潤(EVA)。

小結

1、構建一個完整的企業知識管理體系至少需要從四個層次來打造：知識和人本身的剝離——建立問題庫，樹立解決問題的標靶——個人、部門、企業三個層面的疊加——知識的剝離、傳播、共享與再生機制的建設。

2、學習型組織的建設已成為廣泛的社會共識，學習型組織理論強調：1、個人學習、組織學習、學習成功共享的管理和機制;2、針對變化、問題、挑戰和戰略而建設的學習能力和學習速度;3、建立在個人超越之上，破除情景化心智障礙，梳理和交流個人愿景，進而形成共同愿景;4、以組織學習為平臺，建設系統思考能力。但學習型組織理論最大的缺陷就在于它格外的去強調硬學習狀態，以求對外界保持高度的一致，這樣就會在戰略上暴露出一個關鍵的問題：對未來缺少預埋式的規劃。所以我們強調必須在學習型組織之上進行組織智商的建設。

3、對一個組織智商型企業來講，真正復雜的是它必須在兩個維度上經營：一個維度是面朝著利潤、面朝著經營效果的，即利潤/經營維度;另外一個維度是面朝著組織智商的建設，即組織智商維度。事實上，組織智商建設，更多是應用于錦上添花。悲觀的說，一個企業非常小，資源都不夠的時候，面朝兩個維度的建設可能很容易失敗。只有當企業大到一定程度的時候，才會來思考下一步該如何更好的發展，才會思考能不能找到更好的路徑去超越過去的發展速度。這才是應用于組織智商的時候。

4、事實上，不論是自然界還是人類社會，組織智商是普遍存在的，是隨著組織的誕生之日起便開始自然發展進化的。我們探索組織智商的最終目的是期望能夠深入挖掘并把握這一客觀規律的實質，進而能夠通過施以人為的力量去合理引導這一規律的發生與發展，為整個人類的組織建設探索一條有益之路。